近幾年OKR的績效管理方式興起,造成OKR與KPI兩種方式各自形成派系,更有人稱OKR為績效管理的革命!?究竟OKR與KPI的差別在哪裡?哪一種適合你的企業管理?

 

思量目標vs成果

什麼是OKR?OKR全名「Objectives and Key Results」目標關鍵成果法,它是一套定義與追蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。最早由英特爾(Intel)公司在1973年制定,而在谷歌(Google)成立不久後,被引入並沿用至今。而其為何如此引人入勝?OKR將企業願景由上而下串聯,確保組織中各部門及員工都清楚知道各自目標,並且目標是有關連性的,他除了補足了過往KPI管理時的陋端以外,更甚的是來自於許多知名企業的使用,例如:Facebook、Linkedin、Adobe、…等。

而KPI評量法,屬關鍵績效指標,顧名思義即為具體化衡量個人工作績效,雷同的點在於,同為企業上層訂下了目標,但僅看最終績效的作法,執行者可能會因想法無法相互融合而造成各做各的事。可能會有的情況像是,A同仁為了達成績效目標的數值,大量的衝刺而不顧執行的品質,這種無頭緒只顧以量制勝的作法,非但無法及時檢視執行的內容品質是否正確,員工也通常累得半死;又或者是,B同仁為了達到本季KPI訂下的績效指標,不擇手段搶他人的功勞,好讓自己不落入績效差的窘境,在這種情況下的企業,雖然目標達成了,但是員工之間的惡性競爭,無法做到共同成長。KPI的評量方法,假若發生上述類似的狀況,對於遠程企業成長,反倒是沒有助益的。

 

管理工具也該隨時代變遷

OKR的目標,必須訂立的非常具體,最理想的情況是由企業中各高階主管共同討論並出有共識的願景或年度計畫,依照願景或年度計畫訂出幾個關鍵結果,根據關鍵結果為目標再向下發展出下一階層團隊的關鍵結果,它是一層一層由上而下的,而且透過成員的參與討論,能保證企業成員大家目標方向的一致。而且,採用OKR的體系,分屬不同部門的員工,也能透過小組執行時知道其他部門在做什麼,良性競爭的環境下,能促使企業員工主動思考「我要做的事」,而非KPI制度下單向的只接收目標指令。

比較一下OKR與KPI,OKR的結果評量,指得是關鍵結果,而這個結果必須量化,這與KPI中可衡量的績效指標,其實是相同的,而且,KPI中每一層級的績效訂定,也都是環環相扣的,這表示一家企業由上到下都必須要為了”共同”的目標前進;然而不同的是,制定OKR目標有時間限制,依規劃的週期審視達成進度與執行狀況,若有偏頗或遇到困難時,也能反覆修正再檢驗。在此看來,OKR是相當考驗CEO的,必須明確訂出目標而非訂定成”待辦清單”外,你還需要一個非常清晰的思緒,在每一次的檢核點清楚地確認每一個團隊執行的進度,才能在方向錯誤的太厲害前即時導正。

 

追求趨勢?選擇適合你企業的管理工具

當然,KPI依然是有他的可取之處,現今企業中運作KPI績效考核順暢的大有人在,重點是,給予你的事業夥伴們最適當的績效管理方法,而不管你是採用KPI還是OKR,因結果之衡量必須量化,太過於重視數字結果的領導者,可能會因而喪失看見員工過程中付出及成長的部分,也就是”質”,不可否認的是,現今世代於職涯過程中,對於企業政策以及對於能力認同時給予的激勵是否等值,為相當重視的一環。每一位員工都會做公司重視的事情,如何綜合評估,就相當考驗領導者的智慧了!

如你想嘗試OKR但又擔心改變太多難以掌控,或許可從改變目標訂立的方式做起,傳統目標與KPI設定過程,大多是老闆跟幾位高階主管討論決定後,公布給執行員工,所以多數時候,部門KPI是分配下來的,員工其實沒有說「不」或者參與討論的權力。多數公司的策略,是由一群離現場最遠的人來制定,然後要那些離現場最近,負責動手的人去執行。這之間的落差,就造就了目標能不能順利完成的距離。

你可以採納部分適合你企業風格管理方式,業務類型的員工,其目標相當清楚,例如銷售達成或利潤,此時就可維持部分KPI的觀念;但若今天是一個研發型態或是新事業領域的專案執行時,您就可融入OKR的管理模式,訂出關鍵成果,並且在設定的時候也能預想一遍實作的方法,即可成功訂出可衡量的目標。

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